Az előadást itt tudjátok követni. Linkek:
Jól tudjuk mindahányan, avatott mesehallgatók és olvasók, milyen igaztalan sérelem éri Matyit, amelyért mindenképp meg akar fizetni. Nagycirkusz ludas matyi film. Ám ezt nem dúvad Döbrögi módjára, önbíráskodva teszi, nem! Felülkerekedik saját léhaságán, s képes előbb a maga rossz természetét legyőzni, hogy a végén igazságának is érvényt szerezzen. Ha valamit, ezt lenne igazán jó eltanulni tőle… A LUDAS-TÖRTÉNET ÉS ROKONSÁGA oktatási segédanyag A téma feldolgozásához Németh Ervin dramaturg tollából letölthető segédanyagot találhatnak a pedagógusok és a gyerekek a honlapunkon erre a linkre kattintva.
A stratégiai tervezési stratégiák négy típusának megválasztása: csökkentés, korlátozott növekedés vagy növekedés. Talán három stratégia kombinációja. Azonnali stratégiafejlesztés. A stratégia végrehajtása. A stratégia végrehajtásának és értékelésének nyomon követése. Nagyon fontos, hogy a kitűzött és elért célok közötti különbség minimális legyen (ha persze a célok nem mentek túl a legmerészebb terveken). A stratégiai tervezés 6 szakasza / Általános kultúra | Thpanorama - Tedd magad jobban ma!. A stratégiai tervezés hátrányai A stratégiai tervezés minden logikája és hatékonysága hátránya. A jövő látszólagos képe csak az állam és célok leírása, amelyet a vállalatnak törekednie kell, megtalálja helyét a piacon, és meg kell ismernie a saját versenyképességét. Valójában a stratégiai tervezés módszere nem rendelkezik világos algoritmussal a terv megvalósításához, annak hatékonysága a menedzser intuíciójától és a vállalat megfelelő irányba való irányításától, a kitűzött célok elérésétől függ. Ebben a helyzetben fontos, hogy a vállalat valamennyi alkalmazottja egyértelműen megértse a célokat.
Költségdiktáló (átfogó költségvezérelt) üzletági stratégia 4. Megkülönböztető (differenciáló) üzletági stratégia 4. Összpontosító (fokuszáló) üzletági stratégia 4. Középen megrekedés (stuck in the middle) 4. 5. Integrált stratégia chevron_right 4. A stratégiai szövetség 4. A stratégiai szövetség fogalma 4. A stratégiai szövetség céljai chevron_right 4. A gyakorlatban kialakult vállalati stratégiai szövetségek 4. Versenytársak közötti (horizontális) stratégiai szövetségek 4. Szállítók és vevők közötti (vertikális) szövetségek 4. Szektorközi (diagonális) szövetségek chevron_right 4. 6. Nemzetközi stratégiák 4. A nemzetközi stratégia elemei 4. A nemzetközi piacra lépési stratégia 4. Nemzetközi stratégia- és struktúra-típusok chevron_right 5. A stratégia megvalósításának előkészítése chevron_right 5. Projekt követelmény és projekt típusok 5. Projektmenedzsment 5. A projekteredmény és -siker 5. Projektciklus chevron_right 5. Projekttervezés 5. Feladatok meghatározása 5. Függőségek 5. Költségtervezés 5.
A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer (Balanced ScoreCard, BSC) Az 1990-es évek elején David Norton és Robert Kaplan egy olyan kiegyensúlyozott, a stratégiából kiinduló mutatószámrendszert dolgozott ki, amely hatékony segítője lehet a menedzsmentnek az üzletmenet nyomon követésében és irányításában, a stratégiai terv teljesítmények tervezési és értékelési mutatószámrendszere. Az elnevezés is sugallja ezt: Balanced (kiegyensúlyozott, harmonikus), Scorecard (eredménykártya). Adaptálható a múzeumi környezetre, hiszen a pénzügyi és nem pénzügyi jellegű mutatók kombinációjából (kiegyensúlyozott kezeléséből) származik. A rendszer a szervezet működését négy, a tevékenység szempontjából leginkább meghatározó "állapotjelzővel" írja le. Ezek az állapotjelzők: pénzügyi, piaci, működési, tanulóképességi mutatók A BSC az állapotjelzők alakulását a küldetéshez és a stratégiai célokhoz méri, így kapcsolatot teremt a távlatok és a mindennapi tevékenység között. A nézőpontok kiegyensúlyozottságára törekszik: Hosszú távú Külső Pénzügyi Nem pénzügyi Belső Rövid távú